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洛轴重组开启国企重兴新思路新风光
 
慧聪网   2006年2月13日9时45分   信息来源:河南日报    

   陷入困境的老国有工业企业,要走一条怎样的路才能尽快合上市场经济的节拍,重现昔日辉煌,造就无限风光?

   由永煤集团、洛轴集团重组而产生的洛阳LYC轴承有限公司(以下简称LYC)一年来的实践成功开启了一条新思路:大型国有企业只有改革,改革体制,创新机制,其他没有别的路子可走,而且这一改革的参与者未必就只能来自本行业!

   2004年12月18日,省内国企间首次跨地区、跨行业进行的重组在洛阳催生了由永煤控股的LYC,在承继了洛轴集团80%的优质资产后自成一家,原洛轴集团一分为二。如今,一年时间已经过去,尽管“先结婚后恋爱”式的快速结合让新公司与老集团间仍有些磕磕碰碰,但LYC已初显兴旺之相,不仅让LYC这一知名民族品牌重泛活力,10年未涨工资的职工们月收入也突破了千元大关。

   知败落之根方能获重兴之源。那么,作为国内规模最大的综合性轴承制造企业之一,究竟是什么原因使原来的洛轴集团落到了被重组的田地?又是什么原因让成立仅一年的LYC在这么短的时间内就飞速提升?

   重组:别无选择的一条路

   回顾洛轴50多年的历史,看到曾有的许多光荣,让人心酸:“一五”期间国家投资建设的156家重点企业之一,国内轴承产品尺寸最广、品种最齐全的生产基地,保持着多项中国轴承行业纪录,其LYC品牌轴承在三峡工程、小浪底工程及“神舟”系列飞船上的良好运转,特别是为“神舟”五号载人航天飞船配套轴承的成功运行,受到了中国载人航天工程办公室的表彰,是国内唯一受表彰的轴承企业。

   然而,这个曾经风光无限的老国企到2004年6月被揭开了“盖子”:濒临破产。据介绍,当时公司账面总资产为32亿元,债务24亿元,净资产约有8亿元。不过,在近10亿元的应收账款中,却只有不足2亿元能找到债主。职工们拿着上世纪九十年代初的工资水平,每月三四百元苦熬了10年。

   洛轴落到这般田地原因很多:从客观上讲,企业大而全的模式始终未变,重组前仍有27000多人,冗员多,债务重,辅业没有剥离,袱极端沉重;从主观上讲,在市场经济的大潮中,企业领导层缺乏改革的气魄和意识,求稳怕乱,将一次次改革的好机会白白放过,没能适时建立起现代管理体制和运行机制。更有甚者,由于管理粗放,一些负责人厂外办厂;资金体外循环,大量积淀到了拥有独立法人资格、坐地自收自支的驻外销售子公司手中;个别领导乱开条子造成大量资产流失,少数人利用职务之便骗取公司财产等等。所有这一切,最终让这一巨人不堪重负。

   跌跌撞撞到了2004年,随着国家紧缩银根,企业资金链完全断裂,再加上钢材涨价,原材料库存几乎没有,8月份后,洛轴逐渐陷入要全面停产的境地。

   当时被调任洛轴集团总经理才一个多月的李涛,和公司领导班子也曾想过其他办法,却发现行业内的新老朋友们都不肯施以援手,有的甚至在等洛轴破产后好低价收购,于是彻底断了依靠同行的念想,把目标转向了自家兄弟——省内国企身上。

   历史最终将永煤集团推到了担负这一重责的位置上。

   重兴:与市场接轨的必然结果

   在对洛轴集团进行了一段时间的考察后,永煤集团当家人陈雪枫一针见血地指出:观念陈旧,没有按照市场的要求转变经营理念,没有建立现代企业管理的新体制、新机制,是洛轴败落的根本原因。但他同时也认识到,洛轴50来年积累的技术、人才、设备、品牌、市场等优势在国内都是数得着的,一旦引上正路,潜力不可估量。

   由于当时洛轴已陷入随时可能停产的境地,一场闪电般的结合就在两大国企间发生了。2004年11月26日LYC注册成立,永煤集团占67.5%的股份。不到一个月,新公司正式挂牌。

   新公司的当务之急是恢复生产。为此,永煤集团又拿出2.5亿元流动资金,同时派出21名骨干力量,抓住供应、销售、人力资源、财务等几个要害部门,输入“用心做事”的现代企业理念,针对弊病大刀阔斧进行改革,让新公司完全按照市场经济的规律和制度来运转、做事:

   在生产组织上,按照市场化、制度化、规范化的要求,加强了各项生产管理制度的有效落实,严格按章办事,使公司生产组织的准时化和均衡化程度逐月提高;在营销上,新公司重新构建营销体系,将驻外销售公司变为驻外代表处,实现了销售收支两条线,彻底堵住了过去驻外公司坐地自收自支、总公司资金回笼不畅的漏洞,去年12月份,公司回款额一举突破了亿元大关,超出了洛轴历史最高水平;在人力资源方面,公司建立了完整的岗位绩效薪酬和用人体系,进一步发挥职工潜能,提高工作质量和工作效率,使“能者上庸者下”成为全公司的共识;在物资供应上,新公司一改过去暗箱操作的模式,将物资采购权、废旧物资销售权实行归口统管,全部公开招标、比价竞拍,仅此两项,全年预计可实现经济效益2500万元以上。

   2004年,洛轴集团亏损达8000多万元,但2005年LYC实现盈利近3000万元,近15亿元的销售收入与洛轴集团历史最高水平基本持平。工人工资平均增长45%,突破了千元大关。

   启示

   理念变了,新体制、新机制发挥了效力,工作效率提高了,漏洞堵住了,产出扩大了,市场拓展了,回款增加了,内部活力增强了,职工的心也更齐了,洛阳轴承的牌子又风光了。一系列发生在LYC身上的变化都证明:改革重组之路走对了!

   现已改任副董事长的李涛说:“LYC的成功充分验证了老国企只有改革才有出路这个道理。事实证明,洛轴重组这条路走对了,重组后建立新体制、新机制也对了,现在关键是要大力推进双方企业文化的融合,使二者真正成为一体!”

   对永煤集团来说,组织轴承行业的生产、技术等的确是“外行”,但有着管理的优势;对洛轴来说,虽然是生产、技术等方面的专家,但管理上多年一成不变,未能跟得上新形势。重组前,洛轴败在没有与市场接轨的全新理念,没有建立起现代企业的管理体制和运行机制;而LYC的成功,在于管理上的“内行”与生产、技术上的“内行”结合在了一起。

   然而,初显兴旺之相的LYC依旧还很脆弱。由于是“先结婚后恋爱”的快速结合,不免也造成了一系列的遗留问题,如集团原有债务过重对LYC生产经营造成影响、资产移交尚未完成、新公司与洛轴集团两支销售队伍举着同一块“LYC轴承”的牌子在市场上发生冲撞等问题。好在这些已引起有关方面的高度重视,并已开始着手解决。

   改革仍在进行中,各方急需予东风。重兴洛阳轴承已迈出最关键、最具价值的一步,新公司正在努力做大做强,洛轴集团也在加速清理债务、分流人员、减轻包袱,一旦新老公司间将遗留问题彻底解决,能实现合二为一,那洛阳轴承将会以更加昂扬的姿态出现在神州大地!

 
 
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