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扣动信息化扳机 透析上海机床选型
 
慧聪网   2005年8月23日16时52分   信息来源:中国计算机报    

  项目签约是企业信息化的发令枪。近日,在与用友软件的签约仪式上,上海机床厂董事长许郁生又一次扣动“扳机”。而在12年前上海机床厂与某国际著名软件公司的签约,让上海企业第一次听到了信息化的“枪声”。 

  为“失败”辩护 

  一天,正在读MBA课程的上海机床厂总经理缪颖找到许郁生,告诉他自己发现上海机床厂信息化的“失败案例”被作为了一所重点大学MBA的教学内容。 

  对于上海机床厂成为“靶子”这件事,许郁生很能理解。首先,上海机床厂是中国最大的精密磨床、精密量仪专业制造厂,也是中国首批机电产品出口基地之一,是行业内的标杆;其次,上海机床厂是那家国际著名软件公司进入中国后开拓的第一家用户,而几百万美元的项目资金在12年前着实令人咋舌。 

  但说这是一个典型的“失败案例”,许郁生感到很不服气。九十年代初,当时作为上海机床厂副总经理的他,在项目选型和以后的实施上更多是执行命令:几百万美元的资金是世界银行的贷款项目,被指定用来购买最好的硬件和软件;当时所选的MRPⅡ软件也是咨询公司来定的,主要是看对方的名气;当时厂内懂软件的人很少,项目的执行就像在执行咨询公司下达的任务。 

  许郁生还记得自己在1993年写过一篇论文,发表在当时的学术期刊上,论文的核心观点是:在项目的实施上,面对世界一流的管理软件,国内用户必须无条件地从各个方面来适应它。“我那时觉得还很得意,也时常被邀请去做报告,其实这些思想是当时很流行的观念。”但在上海机床厂后续的项目实施上,这种思路遇到重重困难:在当时大而全的工厂,许多原始数据缺乏积累,只好花很大的人力来从头录入;各部门信息孤岛情况严重,80%的数据是成本很低的标准件、外购件;到最后软件不能很好地发挥作用,甚至有些流程又恢复到原来的传统方式。 

  “出现这种情况并不是对方提供的软件不好,而是我们当时的组织架构和软件应用之间相差甚远。”许郁生介绍,当时上海机床厂有600多名职工,几乎上下游的零部件都自己做,流程极其复杂,“是当时典型的国有大企业的组织架构,根本不是现代企业体制。”软件公司提供的是规范的、适合现代企业穿的“鞋子”,而当时上海机床厂是复杂“多趾”的“大脚”,又想以“削足适履”的方式来穿鞋,难度和痛苦可想而知。 

  即便如此,许郁生仍觉得12年前的“枪声”带来的变化也不应该定义为典型的“失败案例”。首先,项目中库存部分的实施很好,一直到现在都还在使用,节约了很大成本;其次,在项目推进中给高层领导带来对上海机床厂企业体制的反思,发现了许多问题,从而奠定了设计、装配、销售三大主体的现代企业架构;最后,项目一直都在很小心地推进,并先后实施了CRM、CAD系统,上海机床厂的信息化水平稳步提升。

  再次选型之争 

  上海机床厂管理软件再次选型的压力来自于竞争对手。 

  许郁生介绍,我国机床行业有2/3的产品来自国外进口,国内产品的竞争力不够强,其中很大的一个原因是我们国外竞争对手的信息化做得很好。“我们要想与国外企业竞争,就必须通过管理软件控制好物流和资金流,缩短交货期,增大资金的周转率。所以我们仅仅稳步发展远远不够,必须在信息化建设上奋起直追。”这样,ERP管理软件必须重新上。 

  这次选型让上机厂管理团队面临多方之争。许郁生开玩笑说,在资金上,上一次是世界银行贷款, “用起来一点感觉都没有,而现在是用自己挣的钱,考虑问题的角度和思维方式有很大的差异。”在谨慎、务实的基调下,许郁生召开中高层骨干开了好几次大会,每次都讨论到很晚,会上不同的意见碰撞很激烈,“拍桌子也好,骂娘也好,什么都可以敞开来谈,目的只有一个:这次只能成功,不能失败。

 
 
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