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机床业兼并重组三大瞩目之杭州模式
 
慧聪网   2005年6月28日17时5分   信息来源:中国工业报    

  不久前,在一组关于机床行业的系列报道中曾提到,中国机床工具工业协会发展部副主任陈炎麟认为兼并重组使整个机床行业发生很大变化,其中最引人注目的是,在兼并重组的过程中出现了沈阳模式、秦川模式和杭州模式。 

  杭州模式是什么?杭州模式指的就是杭州机床集团有限公司(下称杭机集团)整体改制后的跨越式发展模式。 

  杭机集团五年前还是一个重点扭亏脱困企业,缘何能跃居全国机床行业前十名?其发展模式为何被誉为中国机床行业发展的三大模式之一? 

  为此,记者对杭机集团的发展历程做了一番深入调查,并同集团公司董事长朱金根进行了面对面的对话。 

  脱困改制发展 

  旁白:一个红头文件,时任杭州大厦集团副总经理的朱金根临危受命,于1999年初出任杭州机床厂厂长。当时,杭机严重亏损,濒临破产边缘,被杭州市列为重点扭亏脱困大户。朱金根上任后,第一年实现减亏;第二年扭亏为盈;第三年底(即2001年12月),与杭州无线电专用设备一厂联合,整体改制为杭州机床集团有限公司,彻底告别了50年的国有体制,企业步入了快速发展的轨道;2004年,销售收入达到6.35亿元,实现利税5532万元,与1999年相比,分别增长了7倍和8.7倍。 

  《中国工业报》:你是在杭机危难之时,同时也是我国机床业处于低谷时走马上任的。那你是怎样带领杭机走上健康发展道路的? 

  朱金根:我认为,外部环境我无法改变,激活内因却是我做得到的,而内因有无激活,是一个企业能否发展的关键。我和领导团队针对国企陷困原因,用创新理念做指导,创新技术、创新管理、创新机制,激活内因,两年实现扭亏为盈的脱困目标。这时,我们班子考虑的是,如果国有企业僵死体制的这个深层根源不解决,企业脱困后还会重新返困。因此,杭机要不返困,要发展,惟一的选择就是进行彻底改革,建立适应市场经济的现代企业制度。

  《中国工业报》:杭机脱困后,当时是否正值国企改革的良机?

  朱金根:改革需要机遇,而机遇偏爱有准备的人。只要有心寻找,有利改制的机遇便会时时出现。杭机扭亏转盈后,我们不但抓住了这个机遇,而且为整体改制创造了许多有利条件,从而能大刀阔斧地在全国机床行业中率先实施了“国退民进”、“换血改姓”的整体改制,组建了由1个法人股东和35个自然人组成的股份公司,从产权根基上为激活企业内因奠定了制度基础,企业开始走上快速发展的轨道。 

  关注创造需求

  旁白:杭机在改制中和改制后,持续推进产品结构、生产结构、产业结构和产权结构四大战略性调整,取得明显成效。重点研发投产了大型、成形、双端面、精密数控高端平面磨床4个系列50余个品种,建立起产品高位发展平台,占据了我国平磨技术的制高点;在投入不多的情况下,生产能力翻了一番多,生产效率大幅提高,生产成本大幅下降;形成了机床主业突出、多元经营互动互促的产业格局,提高了企业经营的安全性;构筑了以资产为纽带、辖属17个子公司的集团组织框架,奠定了企业持续发展的基础。

  《中国工业报》:杭机整体改制后,你最关注的是什么?

  朱金根:巩固、深化改革成果,做精做强、打造百年杭机。但如何做精做强?我们知道,企业是一个复杂的人机系统。按系统论的观点,“系统结构决定系统功能”,要使杭机具有适应、满足、创造市场需求的功能,必须进行结构创新。所谓结构创新,是指一个总系统中各个不同子系统按能适应新情况的比例进行配比组合的创造性行为。其主旨是不仅要满足需求,更要创造需求,引导市场。结合杭机实际,我们把结构创新具体落实到产品结构、生产结构、产业结构和产权结构四大调整上。实践证明,这四大结构调整上,是打造企业核心竞争力、做精做强杭机的一个重大战略举措,也是国企转制、发展的一条不可逾越的路径,在今后一个时期我们将把它作为集团重中之重的主线工作继续推进。

 
 
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